LA CALIDAD DEL SERVICIO un LLIBRE per a reflexionar sobre la qualitat dels SERVEIS que ofereixen les organitzacions
SUMARI
1. Introducció
1.1. Què és la qualitat
1.2. Què és el servei
1.2.1. Servei de productes
1.2.1.1. Grau de despreocupació
1.2.1.2. Valor afegit
1.2.2. Servei de serveis
1.2.2.1. La prestació
1.2.2.2. L’experiència
1.2. Diferències entre la qualitat del producte i la qualitat del servei
1.3. Principis que regeixen la qualitat del servei
1.4. Els guanys de fer-ho bé
1.5. Quins paràmetres afecten la qualitat
1.6. Altres paràmetres vinculats al consum
1.6.1. El punt de trobada entre client i proveïdor segons el preu i la qualitat del servei
1.6.2. El valor de la imatge i el tracte
1.7. La importància de la qualitat del servei
2. Gestió de la qualitat del servei
2.1. El cost total de la qualitat
3. Les estratègies del servei
3.1. Cicle vital
3.2. Cadena de valor del client
3.3. La concreció del compromís de qualitat
4. La comunicació del servei
4.1. Afirmació de la diferència
4.2 Tot és comunicació
4.2.1. L’acollida
5. Normes de qualitat del servei
5.1. Formació del personal
6. Identificació d’errors
6.1.Procurar fer les coses bé a la primera
6.2. Selecció de personal
6.3. La cerca d’errors
6.3.1. Actuació dels cercles de qualitat
6.4. El director de qualitat
6.5. Les propostes de millora
6.6. Eines per a la detecció d’errors
6.6.1. Identificació d’errors
6.6.2. Cerca de les causes
6.7. El comitè de qualitat (un exemple)
7. Mesurar la satisfacció del client
7.1. Enquestes de satisfacció
7.2. Cartes de reclamació
7.2.1. Quin és el nombre de clients insatisfets que té l’empresa?
8. Llençament d’un programa de qualitat en el servei
8.1. A la cerca dels zero defectes
8.2. Reconsideració dels serveis prestats
------------------------------------------------------------------
1. Introducció
1.1. Què és la qualitat
La QUALITAT és la mesura del nivell d’excel·lència que una organització desitja per a satisfer els clients. Els clients clau (per volum de vendes, o pel guany que aporten) són aquells que, amb les seves demandes, imposen el nivell de perfecció desitjat. Intentar satisfer tot el ventall de clients suposa una dificultat molt gran que pot portar al desastre.
Pot definir-se la qualitat com el quocient entre el valor obtingut i el preu pagat.
La qualitat, per als clients clau, no significa, forçosament, un luxe: cal satisfer les seves demandes (que poden ser molt primitives: per exemple en un restaurant de menjar ràpid). Cada nivell d’excel·lència, però, respon a un valor que el client ha d’estar disposat a pagar.
La percepció de la qualitat varia d’un client a un altre (o cultura nacional), i s’adapta a mesura que va coneixent el producte-servei.
Per a millorar la qualitat cal reduir la diferència entre el nivell d’excel·lència que es persegueix i el servei realment ofert.
En el cas del sector serveis, la qualitat del servei és responsabilitat de tota l’organització: des dels dirigent i comandaments intermitjos fins tots i cadascun dels treballadors de menor categoria. TOTS han de participar en la recerca d’errors o estratègies que permetin millorar la qualitat.
1.2. Què és el servei
El servei és el conjunt de prestacions que el client espera com a conseqüència del preu, la imatge i la reputació de l’organització (a banda del producte o servei bàsic que necessita).
1.2.1. Servei de productes
El servei de productes fa referència a tot allò que gira al voltant de la venda d’un producte. Cada organització ha de definir la seva “posició” respecte del grau de despreocupació que ofereix als clients, per una banda, i el valor afegit del seu producte.
1.2.1.1. Grau de despreocupació
El comprador d’un producte valora, a banda del preu i rendiment tècnic, el que li costarà en temps, esforç i diners. Per això analitza, també:
disposar d’un interlocutor vàlid
el temps de lliurament
la facilitat en el lliurament de peces de recanvis i reparacions
que les factures i documentació siguin correctes
facilitats en la comprensió del funcionament i ús del producte, per a utilitzar-lo a ple rendiment
la possibilitat de desprendre’s de l’equip que substitueix
els costos de manteniment i instal·lació de la màquina
Per tant, una millora de la qualitat, per al client, suposa la minimització d’aquests esforços i temors.
Cal conèixer el client: potser un voldrà assumir algunes d’aquestes preocupacions a canvi d’una rebaixa de preu del servei.
El nivell d’excel·lència ofert no té per què coincidir com el nivell de qualitat rebut pel client.
1.2.1.2. Valor afegit
Els clients suposen com a valor afegit:
l’estatus social que suposa aquell producte
la facilitat en l’ajuda per a resoldre problemes
recolzament financer en l’operació
rapidesa en el lliurament
facilitat en la gestió de possibles modificacions al producte sol·licitat
1.2.2. Servei de serveis
Els serveis, a diferència dels productes, no són materials si no que són experiències viscudes pels clients, que no poden valorar la seva satisfacció respecte del producte fins que el consumeixen.
Cal valorar la pròpia prestació del servei i l’experiència viscuda.
1.2.2.1. La prestació
El servei prestat ha de satisfer estictament les esperances de qui el paga. Si no, l’experiència resulta negativa.
1.2.2.2. L’experiència
Les experiències tenen en compte una colla de paràmetres:
la possibilitat de triar entre diverses opcions
la disponibilitat
l’ambient
l’actitud del personal del servei en l’atenció
el risc que ha d’assumir en el moment de compra
l’entorn
els altres clients
la rapidesa i precisió de les respostes a les preguntes efectuades
la reacció tolerant respecte de possibles reclamacions
la personalització dels serveis
El primer contacte amb l’empresa és el més important. La qualitat en l’acollida acostuma a valorar-se el doble que la resta de variables.
1.2. Diferències entre la qualitat del producte i la qualitat del servei
La qualitat en els serveis no es valora igual que als productes industrials.
En la indústria en general, la millora de la qualitat aporta guanys de productivitat en minimitzar-se les pèrdues, minves i costos de fabricació.
Les estratègies de la indústria (cercles de qualitat, cerca i correcció d’errors,...) no són totalment extrapolables als serveis.
Els serveis són intangibles i alhora que s’ofereixen pel proveïdor es consumeixen, en general, de forma simultània pel consumidor.
En els serveis, la productivitat s’expressa en termes de “satisfacció” del client respecte de l’atenció rebuda, i per tant, es mesura en la variació de les vendes.
Naturalment, part d’allò que ofereixen les empreses industrials és un servei d’atenció i comunicació que sí que es regeix per tot el que s’explicarà a aquí.
1.3. Principis que regeixen la qualitat del servei
El client és l’únic jutge de la qualitat del servei, i cal pensar que només veu allò que no funciona! Cal recollir-ne els seus consells.
El client és qui determina el nivell d’excel·lència del servei (i sempre en vol més).
Les organitzacions han de fixar-se un nivell de qualitat que els permetin assolir els seus objectius, guanyar diners i distingir-se dels competidors.
Les organitzacions han de “gestionar” les expectatives dels seus clients, reduint al màxim la diferència entre la realitat del servei i les esperances d’aquests.
Malgrat la qualitat sigui una cosa subjectiva, cal establir “normes” de qualitat objectives.
Per a millorar la qualitat dels serveis cal fixar-se en els detalls. I per això cal la participació de totes les persones que d’una manera o altra “realitzen” el servei.
Cal disciplina i esforç per a eliminar els “errors” de qualitat.
1.4. Els guanys de fer-ho bé
Un client disgustat explicarà el seu infortuni a 11 persones, mentre que un feliç només ho compartirà amb 3 amics.
1.5. Quins paràmetres afecten la qualitat
No cal oferir el mateix nivell qualitat sempre i en tot moment: s’han de considerar els condicionants culturals de l’entorn. Així les exigències per a un restaurant de menjar ràpid no seran les mateixes en un lloc del món que en un altre.
Com més depengui l’excel·lència del comportament dels treballadors, més en risc està la qualitat: Una màquina de venda automàtica té la sort que no canviar d’humor!
Com més immaterial sigui un servei, més importància prenen els aspectes tangibles.
Cal investigar quins paràmetres de qualitat interessen al client: pot ser que es vulgui donar prioritat en el servei d’assistència tècnica i, en canvi, el client prefereix una substitució temporal urgent…
Quan les demandes dels clients són homogènies té sentit centralitzar el servei. Si el servei ha de ser a la mesura de cada client, millor descentralitzar-lo.
1.6. Altres paràmetres vinculats al consum
Només el 3% dels clients potencials proven immediatament un producte nou (precursors). Un 13% suposen els creadors de tendències que els adquireixen aviat. La resta del mercat arriba molt més tard. Per això cal comunicar els avantatges dels nous productes i oferir confiança als clients per a que percebin menys risc.
Els clients solen comparar la qualitat que els pot oferir un servei amb la qualitat que podria aconseguir per sí mateix.
Ser el número u no és, de forma suficient, un paràmetre competitiu per a convèncer els clients perquè llavors les seves exigències també són més grans. I és probable que certs compradors optin per a proveïdors més modestos.
Un client jutja la bona qualitat d’un servei si comprova que els altres clients són semblants a ell (amb independència de la qualitat del servei!).
Entre un 50 i un 70% de les persones seleccionen els proveïdors de servei pel boca-orella.
1.6.1. El punt de trobada entre client i proveïdor segons el preu i la qualitat del servei
1.6.2. El valor de la imatge i el tracte
Els clients valoren favorablement:
certa posta en escena del producte/servei (el peix es ven millor sobre un llit de gel….)
tracte personalitzat (que se’l nomeni pel nom)
una millor informació respecte del producte fa pensar que la qualitat és també millor.
1.7. La importància de la qualitat del servei
Només un 4% dels clients expressen la seva insatisfacció en relació al servei rebut. La resta no ho fan, probablement, perquè pensen que s’incrimina a la persona que l’ha ofert (i es vol evitar aquesta situació).
Els clients no solen oferir segones oportunitats si reben un mal servei.
No s’haurien de superar 8 cartes de reclamació per cada 1.000 clients (0,8%). Per sobre del 20% vol dir que estan molt insatisfets.
En el sector de la banca, un 25% dels que canvien de banc és per la insatisfacció en relació l’atenció rebuda.
Cal mantenir els clients actuals i atraure’n de nous.
És l’empresa qui ha d’adaptar-se als requeriments del client.
Hi ha dos mètodes per a guanyar un segment de mercat: competir en preus o oferir un avantatge competitiu únic i superior. Passa que la variable preu no depèn exclusivament de l’empresa i no sempre pot suportar-se molt de temps. Fins i tot una tecnologia nova pot ser millorada per la competència i llavors perdre’l. Millor diferenciar-se per la qualitat del servei.
2. Gestió de la qualitat del servei
És més difícil gestionar la qualitat d’un servei que d’un producte. En el món dels serveis, la mostra, la inspecció i el control de qualitat el fa el mateix client. I no pot “rebutjar-se” un percentatge dels serveis fets, perquè JA estan fets i el client disgustat.
Com més “elements” inclou la prestació del servei, major és el risc d’insatisfacció per part del client. És més fàcil gestionar la qualitat d’un restaurant de menjar ràpid que no un estrella Michelin: la durada del contacte amb el client suposa més risc d’error.
A diferència dels productes industrials, on la millora de la qualitat permet reduir costos, en l’oferiment de serveis reduir l’error suposa incrementar els ingressos.
Igualment, un producte defectuós pot revendre’s en mercats menys exigents o reciclar-se per a altres usos. En canvi, un servei mal ofert no es pot “revalorar”. Ans el contrari!
La “producció” per part del proveïdor, i el “consum” per el client, d’un servei són simultanis. Per tant cal equilibrar les possibilitats d’un i els interessos de l’altre.
El cost de la qualitat és, generalment, inferior a la falta de qualitat. La inversió en la millora de la qualitat del servei té un rendiment molt alt.
És molt més “car” aconseguir un client nou (publicitat i màrqueting) que mantenir un client satisfet.
El guany en la millora de la qualitat del servei suposa, entre 10 i 100 vegades la inversió feta per a millorar-la.
Els beneficis es produeixen per la disminució de la taxa d'insatisfacció i per l’increment de la taxa de lleialtat.
Les inversions en qualitat suposen una gran font de vendes suplementàries.
En el servei, per a millorar la qualitat cal centrar els esforços en les persones i els mètodes.
2.1. El cost total de la qualitat
Prevenció, que pretenen impedir que es produeixin errors.
Inspecció i control de la qualitat
Errades internes per falta de protocols clars (refer coses, demanar excuses,...)
Captació de nous clients per compensar la pèrdua d’insatisfets
3. Les estratègies del servei
En la prestació de serveis cal tenir en compte:
la intensitat de la interacció amb el client
la durada del contacte amb el client
Com més interacció, més caldrà personalitzar el servei.
Si es vol reduir el preu del servei, caldrà estandaritzar-lo més i procurar reduir el temps d’interacció.
Estandaritzar permet sintetitzar el servei que es vol oferir i facilita la incorporació de nou personal (junior).
3.1. Cicle vital
La qualitat del servei té poca importància en el cas d’un producte innovador. El client “disculparà” les deficiències del servei. Malgrat això, cal oferir un servei de gran valor perquè caldrà ajudar-lo en l’arrencada i l’aplicabilitat del servei en el seu entorn.
Durant el creixement del mercat, cal oferir millors serveis, de forma que el client pugui despreocupar-se.
En fase de maduresa, poden adoptar-se diverses estratègies:
mínim servei per un preu baix
molt servei i car, per aquells clients disposats a assumir-ho
variabilitat en les prestacions, en funció del client
Durant el declivi o es presta un servei molt alt per a qui el vulgui pagar, o millor deixar d’oferir-lo.
3.2. Cadena de valor del client
Cal formar el propi personal però també els distribuïdors, exigint-los allò que es consideri imprescindible per a oferir la qualitat de servei desitjada.
3.3. La concreció del compromís de qualitat
L’ha de fer la direcció. Com més clara i concisa més fàcil és interpretar la qualitat.
Si el compromís es concreta en menys de 100 paraules vol dir que l’empresa està orientada al servei. Amb menys de 50 paraules, és fàcil que es converteixi en líder del sector. Però si es compromet amb menys de 25 paraules, l’èxit està assegurat.
Cal prometre una qualitat a cada grup de clients.
4. La comunicació del servei
Cada comunicació ha d’anar adreçada a un sector de la clientela amb l’objectiu d’ampliar-lo i aconseguir lleialtat, motivar els treballadors i concretar-los els estàndars de qualitat que es desitgen.
4.1. Afirmació de la diferència
Cal exposar la diferència respecte de la competència, per tal que els clients associïn el producte- servei amb la seva prestació.
Cal comunicar, però, la realitat del servei: si prestem per sobre d’allò que s’ha informat, la clientela pot ser que no sigui l’adequada. Prometre de més provoca decepció i la pèrdua dels clients.
Si la comunicació que acompanya un producte es basa en atributs intangibles, en els serveis passa just el contrari: cal que siguin molt tangibles.
4.2 Tot és comunicació
La comunicació pot alterar la percepció dels clients respecte del servei esperat (i ofert).
Si es comunica una promesa inferior a la prestació, s’està errant en el sector de clients. Reparació ràpida no és el mateix que reparació en 24 h.
Si la promesa augmenta desmesuradament les expectatives del client, aquest pot sortir amb un desengany.
Un client que dubta es refiarà del boca-orella i de la notorietat de l’empresa.
Les comunicacions de l’empresa han de tendir a millorar la percepció del risc que assumeix el client en adquirir el servei.
El conjunt de la comunicació de l’empresa ha de ser coherent. Si una baula “fluixeja” se’n ressent tota l’organització.
4.2.1. L’acollida
Algunes de les coses a tenir en compte:
un somriure (donar senyals d’alegria per rebre la visita)
la cortesia (saludar, preguntar pel lloc d’on ve,...) (l’acollida ha d’allargar-se tot el temps que s’està en contacte amb el client)
anomenar pel nom
comunicació no verbal
anar amb un vestit adequat
ser puntual
uns documents formalment correctes (fàcils de llegir i entendibles)
oferir les respostes que pregunta el client
espai adequat (decoració, mobiliari,...)
4.2.2. El personal i altres col·laboradors
Si és el cas, és adequat fer accions conjuntes amb els distribuïdors o representants per a assegurar la convergència en l’estil de les comunicacions.
La comunicació als clients serveix, també, per a que els treballadors coneguin els objectius de l’empresa i, per tant, els seus! Cal vendre la qualitat del servei als treballadors abans de vendre-la als clients: un treballador escèptic no podrà convèncer cap client.
5. Normes de qualitat del servei
Cal desenvolupar normes de qualitat del servei que:
han d’expressar-se des del punt de vista del client (el client tindrà….; el client espera….; el personal de recepció ha de…)
han de ser avaluables (no forçosament de forma quantitativa)
han de servir tota l’organització
S’han de descompondre totes les tasques per a facilitar la comprensió i execució del servei
La norma ha de definir els treballs indispensables per a satisfer el client. No ha de ser una cosa rígida i absoluta, sinó que s’ha de limitar a recollir el compromís d’una promesa feta al conjunt dels clients.
És especialment important definir i quantificar normes de qualitat quan el servei està poc vinculat a la interacció humana.
Les normes poden servir per a confegir els programes de formació interna de les organitzacions.
Una vegada fixades les normes de qualitat, pot determinar-se:
les característiques de les persones que han de prestar el servei
els equips i material imprescindibles per a oferir el servei
els procediments i mètodes per a executar-lo
les matèries primes i altres materials necessaris per a dur-lo a terme.
Cal pensar que, directament o indirecta, tota l’organització ha de conèixer el servei a oferir (i la seva qualitat).
5.1. Formació del personal
Les normes es poden comunicar mitjançant la formació o l’apadrinament.
El “padrí” ha de ser un bon comunicador i estar disposat a ajuda i ensenyar, i a avaluar l’evolució de l’”aprenent”. Suposa una inversió més important, però és molt rentable per a garantir la comprensió de les normes.
El sentit del servei no és una qualitat innata. Pot adquirir-se.
6. Identificació d’errors
Al client no se li escapa cap defecte de qualitat. Aconseguir zero defectes no només és un objectiu, si no que és una necessitat.
Una norma de zero defectes només és necessària si, conseqüència del boca-orella, el cost de la pèrdua de clients és superior al cost de les indemnitzacions que calgui oferir pels defectes identificats.
La qualitat del servei i la satisfacció del client no poden considerar-se com una cosa aconseguida.
6.1.Procurar fer les coses bé a la primera
Les persones faran bé coses si:
agrada el que es fa, i satisfà aspiracions
rep sensacions de benestar
se sent orgullosa de la feina feta (i l’atenció prestada al client)
L’orgull és fruit del fet que la persona se sent estimada per l’equip de l’organització i per la societat (i els clients, per tant). En aquestes circumstàncies, hi ha molt interès en fer les coses bé a la primera.
Que no hi hagi defectes necessita de disciplina i dedicació al treball.
Una persona entusiasta té les següents característiques:
esta motivada
és sensible a les expressions dels clients
se sent recolzada per l’empresa
se sent lliure per prendre decisions
se sent còmode en el seu lloc de treball
En una enquesta de British Airways (ep! anterior a 1993, que és quan s’escriví el llibre) allò que valoraven els clients era:
1.- la flexibilitat en trobar solucions alternatives als problemes dels clients
2.- la compensació dels errors comesos
Això vol dir que cal oferir al personal llibertats suficients per a atendre les circumstàncies extraordinàries amb què puguin trobar-se.
Per a veure el grau de llibertat que té el personal pot demanar-se que ompli dues llistes: una amb les iniciatives que poden prendre lliurement, i una altra amb les que necessiten autorització. Si la segona està molt plena, cal parar-hi atenció. En aquest cas, davant d’un problema les persones només poden respondre amb evasives perquè no tenen la capacitat d’oferir una solució al client.
Fer les coses bé a la primera és car, però és més barat que haver de tornar-ho a fer millor.
6.2. Selecció de personal
Cal definir el perfil del lloc de treball. Així els propis candidats es “filtren” i el treball de contractació és més eficient.
Cal fer un test bàsic obligatori per als candidats dels coneixements que es considerin necessaris.
Disposar d’un bon equip de selecció de personal, format específicament per a que conegui el tipus de treball que se sol·licita.
Facilitar al nou treballador un manual d’acollida amb les instruccions bàsiques de les coses a fer i el comportament que s’espera.
Oferir un “acompanyament” personalitzat durant les primeres setmanes, per part d’un company veterà.
6.3. La cerca d’errors
Cal rastrejar, classificar, analitzar i corregir totes les desviacions respecte de les normes de qualitat establertes. Tota l’organització hi ha d’estar compromesa de forma constructiva.
Cal tenir clar que es tracta de promoure accions correctores dels procediments establerts, i no pas una censura a una persona.
Fruit de l’anàlisi dels errors, en ocasions es fa necessari invertir diners en programes de millora.
Cal organitzar “grups” de treball que tinguin per missió identificar, inventariar i classificar errors. Des de la base de l’organització cal vehicular a la direcció propostes de solució.
Cal que la direcció estigui alineada amb aquesta estratègia, i oferir el lideratge a persones que ho facin amb il·lusió.
Actuació dels cercles de qualitat
Els cercles de qualitat han de reunir-se amb freqüència.
Un cercle de qualitat produeix una mitjana de 20 millores perceptibles pel client, que influiran directament en la percepció de l’opinió sobre el servei.
És preferible tractar de millorar 100 detalls d’un 1% dels serveis, que buscar el 100% de millora en un únic determinat aspecte del servei.
6.4. El director de qualitat
Ha de facilitar el procés de millora de la qualitat, ajudant al personal operatiu a formular millor les normes i assegurar-se l’aprovació per part de la direcció general. Després d’això caldrà fer difusió de les normes, publicant-les amb un format adequat.
Igualment, per indicació de la direcció general, ha de gestionar els projectes de millora de la qualitat que es promoguin, proposant calendaris, enfocs de l’estratègia, paràmetres de control i seguiment, participa en l’avaluació dels costos i els beneficis de les solucions seleccionades.
Representa i defensa el punt de vista del client. Elabora enquestes per a copsar la seva opinió i en difon els resultats entre els treballadors de l’empresa per tal que tothom sàpiga el nivell de qualitat que s’està oferint.
Realitza auditories de qualitat.
Desenvolupa les eines necessàries per a la formació de la qualitat del servei.
Estimula el sentit de la qualitat, anima a la innovació i comparteix amb el personal articles, testimonis i resultats per a sensibilitzar tothom. N’és el defensor.
És el portaveu de l’empresa en quant a la qualitat de cara a l’exterior.
El director de qualitat no té autoritat formal: només la influència i la persuasió. S’ha de guanyar l’autoritat a partir de la seva trajectòria coherent. En qualsevol cas, ha de comptar amb el recolzament incondicional de la direcció.
Fa arribar les propostes de millora amb diligència a la direcció per tal que rebin atenció immediata i resposta ràpida. Com a molt, 48 hores per a la recepció i 30 dies per a la resolució.
6.5. Les propostes de millora
Les propostes de millora han de tenir en compte els següents aspectes:
Identificar l’error que es vol subsanar.
Fer una anàlisi de les causes.
Enumerar possibles solucions.
Desenvolupar la solució seleccionada.
Apuntar possibles “proves” preliminars que poden fer-se per a valorar-ne l’adequació.
Definir uns índex de valoració (KPI’s) que permetin valorar la millora.
Valorar el cost de la no-qualitat.
Valorar el cost d’implementació de la proposta de millora.
Definir les inversions necessàries.
Estimar les conseqüències que pot tenir la proposta sobre la resta de l’empresa.
Preveure un període de retorn de la inversió.
6.6. Eines per a la detecció d’errors
6.6.1. Identificació d’errors
Per a descobrir i classificar errors pot fer-se:
pluges d’idees
bústies de suggeriments
anàlisi de cartes de reclamació
buidat dels motius de possibles devolucions
enquestes entre els clients
El Mètode de Pareto (segons el qual el 80% dels efectes són conseqüència del 20% de les causes) pot servir per a classificar i jerarquitzar-los. Per a ordenar-los cal comptar amb clients i treballadors que puntuin els diversos aspectes a tenir en compte, assignant-los una importància. (https://ca.wikipedia.org/wiki/Principi_de_Pareto)
En el cas dels serveis, cal ser imaginatiu per a valorar els diversos aspectes que es posen en joc. Alguns exemples:
retard en el lliurament
reclamacions per no haver satisfet totalment el client
les devolucions econòmiques
nombre de vegades que sona el telèfon abans de ser atès
nombre de comunicacions no ateses a temps
freqüència de somriures que percep el client
Cal assignar una puntuació a cada concepte i que sumin 100 entre tots. La intel·ligència col·lectiva posa les coses a lloc.
Cal acordar quins criteris es fan servir per a puntuar els errors (i categoritzar-los, també). Un d’ells pot ser la freqüència. Però cal pensar, també, en l’impacte econòmic que té per l’empresa, el risc de difusió negativa pel boca-orella,...
6.6.2. Cerca de les causes
Es proposa el diagrama d’espina de peix que defineix Ishikawa.
En fer experiments es modificarà una variable cada vegada per a analitzar l’impacte i importància.
Disposar d’un mètode fa evitar discussions, desacords metòdics i pèrdues de temps.
6.7. El comitè de qualitat (un exemple)
El comitè de qualitat de IBM està presidit pel Conseller Delegat de la companyia i es troba una vegada al mes (341.279 treballadors el 1980).
Els plans de qualitat s’integren a la planificació estratègica de la companyia.
L’avaluació dels resultats té en compte els resultats de les accions de qualitat.
Existeixen permanentment cercles de qualitat.
Es codifiquen totes les relacions amb la clientela. Entre 1982 i 1985 el nombre de grups de treball que es reunien setmanalment una hora va passar de 230 a 900 (un grup cada 400 persones).
7. Mesurar la satisfacció del client
La qualitat del servei que s’ofereix no té per què correspondre’s amb al que percep el client, que potser, al final busca una altra cosa!
Cal estar molt atent, i procurar saber quines són les esperances de cada client, per a procurar satisfer-les.
En un congrés, l’organitzador va procurar que a la pausa els assistents tinguessin alguna cosa per menjar, i en canvi ells el que buscaven era banys i un espai per a atendre trucades.
Sovint la preocupació de l’empresa per a la seva pròpia organització interna fa oblidar la satisfacció del client. I al contrari, el client representa una font de preocupacions més!
Cal evitar pensar que els clients no comparen els serveis rebuts considerant que el que ofereix l’organització és insubstituïble.
Si es fa una enquesta, el nombre d’insatisfets no pot superar el 20%. Al contrari, si es vol assegurar un avantatge competitiu, cal que els insatisfets siguin menys del 6%.
Aquells que estan en contacte amb el client són els que tenen una millor informació respecte de la qualitat, a més de tenir poder oferir-los la millor solució.
Per a conèixer la qualitat del servei, una opció és que algú del departament de qualitat hi truqui o demani pels serveis que s’ofereixen.
Per conèixer la veritable satisfacció del client cal demanar-li l’opinió de forma que tingui un sentit per a ell:
què és el què vol?
quines són les seves necessitats?
com se’l pot atendre?
què fan els competidors?
No n’hi ha prou amb avaluar quants clients es perden o reclamen. Cal saber el per què ho fan.
7.1. Enquestes de satisfacció
Cal definir d’entrada com es valora la satisfacció del client, a partir d’entrevistes prèvies tant a clients antics com a clients nous. Com més coneguem la seva opinió i criteris, més atencions se’ls podrà oferir. El preu del servei pot ser un criteri, però no ha de ser el més important.
Cal preguntar al client de forma regular com se sent en relació al servei, d’acord amb els criteris establerts. La freqüència de les enquestes dependrà del tipus de servei i la freqüència amb què s’adquireixi.
Cal comparar els resultats amb els de la competència.
No s’ha pogut demostrar que l’enviament d’un qüestionari de qualitat influeixi desfavorablement en l’opinió dels clients. Ningú s’ha de sentir molestat quan se li sol·licita una col·laboració per a una cosa útil com millorar l’atenció que se li presta.
L’enquesta ha de desembocar en actes concrets. En el cas dels clients més fidels, se’ls pot “interrogar” de forma específica a la llum dels resultats obtinguts en general. Així pot obtenir-se informació respecte de la diferència entre satisfets i insatisfets.
Entre els insatisfets, un 15% ho són per culpa seva en haver sol·licitat un servei que l’empresa no oferia (i per tant no podia satisfer de cap manera).
7.2. Cartes de reclamació
Les cartes de reclamació i agraïment poden ser un bon instrument de mesura. Aporten detalls que una enquesta no pot aportar. Però no permeten deduir conclusions vàlides estadísticament.
Hi ha molts més clients descontents que no cartes de reclamació: només un 4% fa l’esforç de comunicar la seva queixa.
Si es respon amb agilitat les queixes rebudes, és fàcil “recuperar” entre el 55 i el 70% dels queixosos. Si a més es respon bé, llavors se salven el 95% dels clients!
En 48 h cal rebre un acús de rebut. I entre 15 dies i un mes, la resposta oficial.
Cal deixar clar als clients una adreça de contacte específica per tots aquells aspectes relacionats amb la qualitat.
Una bona carta de resposta hauria d’incloure els següents aspectes:
Cal animar els clients a que expressin les seves opinions per a millorar. I posar-los fàcil per a que comparteixin les queixes. Si no, els insatisfets no diuen els motius de la queixa i les empreses els acaben perdent (quan potser era molt fàcil d’arreglar)
El client ha de percebre que no només se li demana l’opinió, si no que també se li té en compte!
7.2.1. Quin és el nombre de clients insatisfets que té l’empresa?
Pot fer-se servir la següent fórmula:
NCI=NQE*TRN
on
NCI: nombre total de clients insatisfets (valor aproximat)
NQE: nombre de qüestionaris enviats
NQR: nombre de qüestionaris de qualitat efectivament retornats pels clients
NRR: nombre de cartes rebudes que suposen una reclamació o queixa
TRN: taxa de resposta negativa (relació en tant per u entre el nombre de qüestionaris enviats i el nombre de retornats TRN=NRR/NQR)
Exemple:
S’han enviat 150 cartes (NQE), i els clients n’han retornat 95 (NQR).
Dels 95 retornats (NQR), n’hi ha 5 que suposen una reclamació (NRR).
Això suposa una taxa de respostes negativa de TRN=5/95=0,052 (5,2%).
Per tant, el nombre estimat de clients insatisfets és de NCI=150*0,052 =7,8.
8. Llançament d’un programa de qualitat en el servei
Cal respondre les següents preguntes:
Es correspon la seva promesa de qualitat amb les expectatives del mercat?
La promesa de qualitat està formulada de forma clara, concisa i utilitzable per totes les categories professionals de l’empresa?
La promesa és competitiva? Es comunica de forma adequada als clients potencials?
Disposa l’empresa de normes de qualitat? Són ponderables i conegudes per tothom?
S’ofereix el servei d’acord amb les normes de qualitat?
El servei és conforme al nivell d’excel·lència que es persegueix?
La qualitat es veu minvada quan s’executa el servei?
Està satisfet el client? Es pot satisfer més, millorant l’avantatge competitiu?
El diagnòstic és la pedra angular de qualsevol programa de qualitat.
Cal tenir en compte que les empreses líders no valoren tant el risc de perdre clients. La seva bona imatge els perjudica a l’hora d’ocultar defectes. El client li perdona més coses, fins que s’adona que hi ha altres empreses que li donaran el mateix servei i potser el cuidaran més. L’autodiagnòstic és difícil quan tot va bé.
El diagnòstic ha de donar resposta a aquestes preguntes:
és bo el nivell de qualitat?
aquest nivell s’assoleix, a la pràctica?
ho fem millor que els competidors?
Cal ensenyar la gent a que s’ha de sentir-se orgullosa de fer bé les coses a la primera. Per a això estan bé els incentius i les recompenses.
8.1. A la cerca dels zero defectes
Cal assegurar-se que tothom coneix les normes de qualitat, i les comparteix. És inútil demanar a algú que faci alguna cosa si no sap què ha de fer. Cal conèixer bé les normes. (A títol d’exemple, una empresa de 10.000 treballadors ha de tenir entre 1.000 i 3.000 normes!)
Cal definir i ordenar les prioritats de les millores a implementar. És la manera millor d’obtenir resultats ràpids en punts difícils i estimular noves estratègies.
Cal despertar l’entusiasme general i que tothom (des de la direcció fins als operaris) cerqui els zero defectes.
Cal organitzar la campanya d’identificació de defectes. Per això cal que tothom conegui les normes i estiguin disposat a treballar en equip. Cal planificar reunions i seminaris periòdics que fomentin les discussions dins l’empresa. Aquestes trobades simbolitzen el compromís de la direcció respecte de la qualitat.
Implementar la caça d’errors creant grups de treball que hauran de buscar mitjans per a millorar el servei, i presentar informes a la direcció que haurà de traduir-los en accions concretes. Quant abans percebi el personal l’efectivitat de les propostes, més motivat estarà per continuar la cerca d’errors. En la mesura del possible, cal involucarar, també, als clients.
Mesurar els progressos realitzat donant-los a conèixer (de forma general, i també en qualsevol interlocució).
8.2. Reconsideració dels serveis prestats
En ocasions, pot ser necessari replantejar-se les promeses del servei efectuades als clients. En aquesta situació, els cercles de qualitat no serveixen.
La caça d’errors es fa de baix a dalt. Però la reforma de l’estratègia ha d’arrencar des de dalt, perquè els de baix no tenen la visió ni la informació necessària per a prendre prou decisions. Així mateix la direcció pot optar per implementar un canvi general o fer alguna prova pilot. En qualsevol cas, és el personal de baix qui podrà recollir les reaccions dels clients davant la nova estratègia i informar a la direcció.
Cal replantejar-se el servei quan, reiteradament, la taxa d’insatisfacció es manté baixa o, fins i tot, decreix. Especialment cal estar alerta si, després de modificar alguns aspectes, la taxa continua baixant.
Cal contrastar la taxa de satisfacció amb la competència.
En el cas de companyies que atén diversos nínxols de mercat, ha de definir per a cadascun les normes de qualitats que li corresponguin, per més que una part ha de ser comú.
